Zaczynamy lokalnie, działamy globalnie

Wszyscy Topowicze Politechniki Wrocławskiej wrócili 16 grudnia 2012 do Polski. Wróciliśmy bez większych przeszkód witając się na lotnisku w Warszawie. 

Doszło już do pierwszych wymian podglądów i doświadczeń zdobytych podczas tego pobytu. Chyba nawet nie zdając sobie wtedy sprawy jak dużo tego w naszych głowach.  

Blog będzie konstytuowany, ale póki co chcielibyśmy podziękować naszym grupom za wspaniały czas.

Grupa 40.4 - Berkeley

Grupa 40.3 - Stanford

Prof. Andrew M. Isaacs powiedział na zakończenie: 

 "JAK NIE TERAZ TO KIEDY?, JAK NIE MY TO KTO?" 

Zaczynamy od małych rzeczy, lokalnie.
Mamy nadzieję, iż nawet te małe zmienią coś większego!

Znaczenie porażki

Nie ma postępu bez porażek

Kultura pracy danej organizacji może pobudzać swoich pracowników do kreatywności. Jest to szczególnie ważne w dziedzinach nastawionych na dynamiczny rozwój i dla jednostek chcących korzystać z nowatorskiego i niekonwencjonalnego podejścia. Aby mówić o innowacyjnym podejściu, należy stworzyć odpowiednie warunki i organizację pracy, w której takie działanie będzie premiowane i wspierane, nie zaś ganione i postrzegane jako wychodzenie przed szereg. Nie ma postępu technologicznego bez porażek i ślepych zaułków. Każdy, kto bliżej zapozna się z historią techniki, dostrzeże bez trudu, że gdyby wszyscy uczeni po swoich nieudanych próbach wycofywali się z dalszej pracy, żylibyśmy w dobie kamienia łupanego. Znamieniem postępu są upadki i powstania - nauka na własnych, i co ważniejsze, cudzych błędach oraz odwaga w podnoszeniu się z nich i zrobienie kolejnego kroku. W budowaniu środowiska sprzyjającego eksperymentowaniu i wykorzystywaniu nowych narzędzi oraz koncepcji, koniecznym elementem jest depersonalizowanie winy i porażki. Nie można nimi psychicznie obciążać poszczególnych osób za ich nieudane próby czy niewłaściwe podejście do problemu. Takie błędne założenie powinno stać się wtedy podstawą do wyciągnięcia stosownych wniosków i uzupełnienia powstałej luki.

I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work

                                                                                    --Thomas A. Edison

If you fell down yesterday, stand up today.

                                               --H.G. Wells

If You’ve Never Failed – You Haven’t Tried Hard Enough to Succeed

                                                                                                --Steve Jobs

Pojmowanie porażki

Podejście do pionierów technologii, których firmy z różnych powodów zbankrutowały, w Kalifornii jest znacząco odmienne od znanego nam w Europie. W Dolinie Krzemowej stanowią niezwykle cenną bazę wiedzy i doświadczeń, urastając do rangi ekspertów. W związku z tym stają się oni poszukiwani na rynku pracy przez podmioty, które chcą podążać podobną drogą. W naszej kulturze otrzymują natomiast „wilczy bilet” i opinię, że skoro im się nie udało, to nie są chyba wystarczająco dobrzy, a nikt nie chce pracować z przegranymi. Czy przy takim nastawieniu zachęcamy do eksperymentowania i poszukiwania czy wdrażania innowacji?

Czasami „it is OK to fail”!

Site Visit and Internship - CISCO

W dniu dzisiejszym gościliśmy na bardzo interesującego wizycie w firmie CISCO.

Grupa Berkeley miała tym tylko wizytę, zaś nasz kolega ze Stanford jest tam na stażu. Niewątpliwie była to okazja do wspólnego zdjęcia blogowiczów PWr.

Pozdrawiamy czytelników! 

Katarzyna i Maciek

 

Haas School Newsroom, czyli napisali o nas

Polecamy uwadze artykuł pt: "Berkeley-Haas Executive Education Teaches and Inspires Poland’s Top Innovators"  w gazecie Haas School Newsroom.

 Artykuł dostępny pod adresem:
http://newsroom.haas.berkeley.edu/article/berkeley-haas-executive-education-teaches-and-inspires-poland%E2%80%99s-top-innovators

Pryzmat, czyli napisali o nas

W ostatnim numerze czasopisma Politechniki Wrocławskiej "Pryzmat" można znaleźć krótkie opisy wszystkich osób związanych z naszą uczelnią, a które obecnie biorą udział w stażach na Uniwersytetach Stanforda i Berkeley. Zachęcam do zapoznania się z sylwetkami osób z naszej grupy (wersja PDF).

Entrepreneurship - zaliczenia

W piątek 9 listopada po raz ostatni odbyły się zajęcia z przedsiębiorczości (więcej o nich we wcześniejszym poście) na których prezentowaliśmy swoje "pitch'e" - prezentacje naszych pomysłów biznesowych. Prezentacje zostały przygotowane w oparciu o wiedzę, którą uzyskaliśmy w okresie ostatnich 4 tygodni zajęć i zawierały prezentację pomysłu/rozwiązania stanowiącego podstawę proponowanego biznesu, problemu, który ten pomysł rozwiązuje, planu sprzedaży, działań reklamowych i niezbędnych do tego celu funduszy. 

Pomysły były opracowywane w grupach 5 osobowych dobieranych losowo z uczestników programu, które same wybierały pomysły biznesowe do opracowania i przedstawienia. Nasza grupa, zajmująca się wytwarzaniem komponentów do produkcji elektrochromatycznego szkła selektywnie przepuszczającego promieniowanie słoneczne widzialne i podczerwone, miała szczęście i składała się z osób o uzupełniających się umiejętnościach, kompetencjach i wiedzy - dwóch informatyków, lekarza, ekonomisty i fizyka. 

Na prezentację każda z grup miała 15 minut a dodatkowe 5 minut przeznaczone były na pytania i odpowiedzi. W praktyce okazało się, że pytania były zadawane w trakcie prezentacji. Pytania pochodziły od 5 osób oceniających nasze projekty, m.in. Donny Novitsky i Mika Lyonsa. Ocena była podzielona na 6 części:

• jasność prezentacji celu i wizji firmy oraz proponowanego rozwiązania,
• wiarygodną analizę rynku i konkurencji, opracowanie strategii i modelu biznesowego oraz sposobu dotarcia do odbiorców i promowania produktu,
• określenie przewagi konkurencyjnej, definicję potrzeb klientów i jakość długofalowego (3-4 lata) planu rozwoju,
• rzetelność oszacowania kosztów i przychodów firmy w okresie 3-4 lat oraz wymaganych inwestycji finansowych i ich etapów,
• podział zadań w zespole oraz uzyskanego wsparcia od potencjalnych mentorów,
• uwag ogólnych dotyczących słabych i mocnych stron proponowanego rozwiązania.

Oceniający nie byli dla nas łaskawi i skrupulatnie wyłapywali i wskazywali niedociągnięcia prezentowanych projektów. Oceny nie były jednak tylko krytyką lecz zawierały również rady, argumenty i uzasadnienia dlaczego proponowane rozwiązania czy przyjęte założenia wymagają dopracowania. Nie było więc łatwo, ale było to kształcące doświadczenie i ciekawe zakończenie tego modułu zajęć.

Poniżej przedstawiam kilka naszych "pitch'y" zachęcając do ich obejrzenia:

• Expandees - beautyfull comfort - czyli buty dla Pań z regulowanym obcasem (notabene, podobne buty są w sprzedaży w USA!).
  
  
• Organic Hangover Killer  - czyli nowy lek na "syndrom dnia wczorajszego" oparty na szparagach (tego się jeszcze nie robi, ale może być hitem!)
  
  
• Smart Window - czyli okna selektywnie przepuszczające promieniowanie słoneczne (to też już się robi w praktyce - wystarczy obejrzeć nowego Jamesa Bond, Skyfall).
  
  

Obchody święta 11 listopada

W dniu wczorajszym zorganizowaliśmy wspólne obchody Święta Niepodległości. Na niewielki poczęstunek złożony z polskich dań i kalifornijskiego wina zaprosiliśmy profesora Piotra Moncarza, naszych wykładowców (m.in. Donna i John Novitsky, John Warren, Mike Lyons, Mike Schar, Soody Tronson i Lynda Kate Smith), pracowników US-Polish Trade Council (m.in. Monikę Baryczę i Magdalenę Pakulniewicz), mentorów naszych projektów (Hamid Farzaneh, Rama Aysola, Mark Chandler, Stewart Guenther, Sara Rauchwerger), uczestników sympozjum Poland - Silicon Valley Science and Technology Symposium (m.in. Agatę i Piotra Wilam) i inne osoby, które poznaliśmy w czasie pobytu na Stanford. W sumie obecnością zaszczyciło nas niemal 20 osób.

Siła tkwi w różnorodności - organizacją spotkania zajęli się wszyscy uczestnicy programu TOP 500 przebywający na Stanford. Przygotowaliśmy polskie potrawy, okazało się, że kilku uczestników potrafi grać na fortepianie a inni mają niczego sobie głosy. Oprócz jedzenia (bigosu, polędwicy ze śliwką, szeregu surówek, sałatek i ciast) przygotowaliśmy krótki program w ramach którego przedstawiliśmy miasta, z których pochodzimy, historię polski (z pomocą przyszedł  film Tomasza Bagińskiego, "Historia polski") i odśpiewaliśmy kilka pieśni patriotycznych z okresu międzywojennego. 

Animowana "Historia Polski" - Autor: Tomasz Bagiński

Serdeczne podziękowania dla wszystkich uczestników programu TOP 500 za zaangażowanie w organizację i przeprowadzenie całego przedsięwzięcia. Poniżej kilka zdjęć autorstwa Małgorzaty Nowackiej i Konrada Frontczaka.

Ścieżka kariery na Stanford

Dwa dni temu mieliśmy okazję porozmawiać z Channing Robertson, wieloletnim pracownikiem i dziekanem  School of Engineering na Stanfordzie, który dzielił się informacjami jak funkcjonuje uczelnia z punktu widzenia pracownika naukowego.

Ścieżka kariery

Zatrudnienie pracownika z doktoratem przeprowadzane jest na stanowisko Asssistant Professor, na którym osoba pozostaje przez okres 6 lat. W tym czasie każdy pracownik jest zobowiązany do prowadzenia zajęć dydaktycznych, pozyskiwania finansów i prowadzenia badań naukowych. 

Kolejnym szczeblem kariery jest pozycja Associate Professor połączona od razu z tenurą - jest to w zasadzie stanowisko dożywotnie. Pozycję tę można osiągnąć tylko po uzyskaniu pozytywnej opinii dotyczącej osiągnięć badawczych i naukowych - wygląda to nieco jako nowa ścieżka habilitacji z tą jednak różnicą, że Stanford prosi o opinię 15 do 20 naukowców z całego świata. Warto wspomnieć, że Stanford robi tak ponieważ wprowadził taką wewnętrzną zasadę działania i że nie jest ona wymagana przez przepisy nadrzędne, stanowe czy federalne. Oprócz opinii Stanford prosi również o określenie pozycji kandydata w rankingu 5-7 osób prowadzących badania tej samej dziedzinie. Jest mało prawdopodobne, aby osoba, która w takim rankingu uplasuje się  poniżej 3 miejsca, została zatrudniona.

Pozytywna ocena oznacza zatrudnienie na kolejne 6 lat po których automatycznie uzyskuje się stanowisko Full Professor. Po kolejnych 7-9 latach Full Professor może uzyskać udział w przychodach wydziału na którym pracuje. Możliwość ta dotyczy jednak tylko około 20% wszystkich Full Professor. 

Stanowiska i przywileje uzyskane po pierwszych 6 latach pracy (po uzyskaniu tenury) są utrzymywane aż do emerytury. Z momentem przejścia na emeryturę wynagrodzenie i przywileje te mogą zostać utrzymane przez dodatkowe 2 lata - w tym czasie pracownik otrzymuje 100% swojego wynagrodzenia, ale realizuje 50% obciążeń dydaktycznych.

Ocena pracowników

Może się wydawać, że pracownicy naukowi Stanforda są oceniani tylko w okresach sześcioletnich. Nic bardziej mylnego! Każdy pracownik jest oceniany co roku. W skład oceny wchodzą wyniki ankiet  studenckich, liczba studentów uczęszczających na prowadzone przez pracownika zajęcia, ocena osiągnięć naukowych, liczby doktorantów i studentów magisterskich pracujących w laboratoriach, liczba prezentacji przeprowadzonych na zaproszenie, członkostwa w organizacjach naukowych czy liczba grantów naukowych/badawczych i pozyskanych funduszy.

Wygląda to dość podobnie do sytuacji w Polsce, jednak dopatruję się kilku różnic. Po pierwsze w ocenie uwzględnia się liczbę studentów, którzy uczęszczali na zajęcia a nie liczbę oferowanych czy prowadzonych zajęć. Metoda o tyle istotna, że Stanford jest otwartym uniwersytetem - studenci zapisują się do School of Engineering, ale nie wybierają konkretnego kierunku studiów (mechaniki, informatyki, budownictwa, itd.). Student Stanford University ma pełną swobodę zapisania się na dowolny kurs oferowany w ramach wybranej szkoły, a dyscyplina uzyskanego stopnia/tytułu naukowego zależy od liczby i rodzaju zrealizowanych kursów.

Druga różnica to ocena pracownika przez doktorantów i studentów magisterskich pracujących w jego laboratorium. Pracownik ma obowiązek opieki nad doktorantami i studentami, i jest przez nich oceniany. Oceny te, jak również ankietyzacja studentów przeprowadzane są w każdym kwartale (semestrze) nauczania, na wszystkich kursach i dla wszystkich pracowników. Bez wyjątku!

Kolejna różnica - na Stanford nie ma czegoś takiego jak "Lista czasopism punktowanych" - przez chwilę musieliśmy wyjaśniać co mamy na myśli, gdy pytamy o listę czasopism ...

Wynagrodzenie
Wynagrodzenie waha się w zależności od szkoły - najwięcej zarabiają lekarze i prawnicy, najmniej inżynierowie i pracownicy School of Education. W ramach każdej ze szkół zróżnicowanie pensji wynika zarówno ze stanowiska na którym jest się zatrudnionym, stażu pracy, ale również kompetencji czy wybranej ścieżki kariery (dotyczy to głównie szkoły prawa i medycyny). Jeśli ktoś jest zainteresowany ogólną statystyką wynagrodzeń to odsyłam do dokumentu Stanford Faculty Salary Information 2008-2009 (niestety nie udało mi się znaleźć nowszych danych).

Dodatkowa praca poza uczelnią
W USA generalnie zdarza się, że ta sama osoba jest jednocześnie profesorem na 2 różnych uczelniach. W przypadku Stanford jest to jednak rzadkość. Generalna polityka jest taka, że do 25% czasu można poświęcić na pracę dodatkową - pracę na innej uczelni lub w firmie. Osób, które tak robią na Stanford jest jednak bardzo niewiele. Znacznie więcej osób jest jednak konsultantami innych uczelni czy firm. Konsultacje są zazwyczaj opłacane przez zewnętrzne firmy/uczelnie ale liczą się również jako praca na Stanford (pracownik nie ma pomniejszanej pensji za przeprowadzone konsultacje). Ograniczona jest jedynie maksymalną liczba dni konsultacji - w roku akademickim może ich być maksymalnie 13.
W ciągu siedmiu lat, każdy pracownik może wziąć maksymalnie 2 lata akademickie urlopu, które może poświęcić na dowolny cel - pracę na innej uczelni,, pracę w firmie  czy po prostu odpoczynek.

Obowiązki pracowników
Każdy profesor prowadzi laboratorium, którego działalność musi sam w znacznym stopniu sfinansować. Z grantów badawczych i pozyskanych środków opłacani są doktoranci i studenci pracujący w laboratorium (ci ostatni nie dostają pieniędzy do ręki, ale laboratorium pokrywa część  kosztów ich studenckiego życia np: czesne). Oprócz tego profesor prowadzi zajęcia w średnim wymiarze 1 kursu na kwartał (10 tygodni). Podobnie jak w Polsce kursy składają się z wykładu oraz form towarzyszących (zazwyczaj laboratorium, lub projektu), ale formy towarzyszące są prowadzone przez post-doc'ów, doktorantów a nawet studentów studiów magisterskich. Profesor prowadzi "tylko" wykład, który zazwyczaj jest realizowany 3 razy w tygodniu po 1 godzinie zajęć. Dodatkowo ma obowiązek prowadzić godziny konsultacji - dwa razy w tygodniu po 75 minut.
Istotną różnicą w stosunku do realiów Polskich jest ograniczona liczba ćwiczeń i praktyczny brak seminariów. Brak seminariów wynika z tego, że każde zajęcia projektowe i laboratoryjne wiążą się z koniecznością przygotowania i prowadzenia prezentacji.
Niewielka liczba ćwiczeń wynika z tego, że w ramach wykładów studenci dostają bardzo dużo zadań domowych, które mają zrealizować poza godzinami zajęć na uczelni. W realizacji zadań pomagają tzw. teaching assistants - zazwyczaj doktoranci, bądź studenci wyższych lat studiów.

Z naszego ogródka
Podobne rozwiązanie w zakresie połączenia wykładu z zadaniami domowymi próbowaliśmy wpisać do Krajowych Ram Kwalifikacji w prowadzonych przez nas kursach. Niestety komisja wydziałowa kwestionowała te propozycje argumentując, że rozwiązanie takie "przenosi wysiłek związany z prowadzeniem wykładu z prowadzącego na studentów". Innym zastanawiającym założeniem komisji jest to, że "w ramach wykładu studenci nie nabywają umiejętności". A dlaczego niby nie? Czy to nie zależy od tego jak ten wykład jest prowadzony i czego wymaga się od studentów?

Innowacje

Program Top 500 Innovators troszkę inaczej wygląda na UC Berkeley niż na Stanford więc będziemy mieli dużo różnych wiadomości z USA. 

O samych zajęciach chciałabym napisać innym razem, gdyż sama nazwa programu zobowiązuje do zastanowienia się nad nią przez chwilę.

Słowo INNOWACJE (ang. Innovation) jest od dnia przyjazdu najczęściej używanym słowem na wszystkich zajęciach. Już kilkakrotnie próbowaliśmy je definiować, zawężać, rozszerzać i  wyznaczać zakres owej innowacyjności.

Pojawiło się też kilka definicji:

Innovation - definicja według Pana Stevena Webera: 

"The Use of Ideas, Both New and Recombinant, in the Service of Creating New Value"

 Na zajęciach Prof. Andrew Isaacsa podeszliśmy bardziej matematycznie:

"Engineering that is Useful + sth New = Innovation"

 Poznaliśmy też kilka typów innowacji:

1. Innowacyjny model biznesowy
2. Innowacyjny proces
3. Innowacyjny produkt lub usługa

Szukając odpowiedzi można "pogrzebać w sieci", ale efekt jest jeszcze bardziej przerażająco, bo wyniki są pokaźne.

Ja polecam filmik pokazujący cykl innowacji:

http://www.youtube.com/watch?v=luJBtDB6ZjE&feature=related

Co więcej wyszukiwarki umożliwiają przestudiowanie tematu poprzez przeszukanie tego słowa w książkach w przeciągu kilkunastu lat. Google Books NGram Viewer umożliwia bowiem takie testy (niestety dane kończą się na roku 2008):

Nie oceniam, ani nie chcę przekazać tu nowej definicji innowacyjności, ale wraz z nazwą programu zachęcam do zabawy ze statystykami słów które są kluczowe dla programu, tj: Innovation,  Creativity, Commercialization.

Warto przemyśleć sprawę, zanim jabłko zamieni się w przecier!

Innovation by Tom Fisburne: http://www.learnlogic.net/updating-the-tree-swing-cartoon/

Zajęcia na Stanford

Mija trzeci tydzień wyjazdu i udziału w programie TOP 500. Najwyższy czas, aby opisać na czym polega program, w którym bierzemy udział. Tym bardziej, że to pierwsze popołudnie, które jest tak na prawdę wolne od zajęć.

Program składa się z dwóch części (cały program można znaleźć tutaj):

1. części szkoleniowej w ramach której bierzemy udział w kursie realizowanym przez pracowników i współpracowników Uniwersytety Stanforda
2. części stażowej w ramach której odbywamy staże w firmach i organizacjach prowadzących prace badawczo rozwojowe na terenie Doliny Krzemowej.

Część szkoleniowa realizowana jest w Stanford Centre for Professional Development i trwa 5 tygodni. W zasadzie każdy dzień wygląda dość podobnie: wyjazd na uczelnię o 8 rano; zajęcia od 9:00 do 16:30 z półtora godzinną przerwą na obiad, powrót do hotelu około 17:45. 

Dużo? Wydaje się, że nie, ale .... zajęcia to 3 godzinne sesje dotyczące jednego z 4 kursów (o nich za chwilę) z których każdy jest realizowany 2 lub 3 razy w tygodniu. Zajęcia są prowadzone w trybie takim jak studia undergrad na amerykańskich uniwersytetach - prowadzący każdy kurs, przez każdymi zajęciami, przygotowuje zestaw materiałów do przeczytania i zapoznania się z nimi zanim przyjdziemy na zajęcia. Dodatkowo zadawane są zadania domowe, a 3 kursy kończą się prezentacją projektów, które również są realizowane równolegle z zajęciami - projekty są ściśle związane z zajęciami, jednak nie realizujemy ich w czasie zajęć a jedynie uczymy się metod, których mamy użyć do ich realizacji. Pracę nad projektami w grupach 4-8 osobowych organizujemy popołudniami i wieczorami. 

Choć powyższy opis może nadal nie stwarzać wrażenia jak wiele jest do zrobienia, to musicie mi uwierzyć,  że na prawdę pracy jest cała masa - studenci amerykańscy zazwyczaj realizują w semestrze* do 3 kursów. Studenci, którzy biorą 4 kursy w semestrze podobno nie robią nic innego tylko się uczą. 

Zanim jeszcze przyjechałem na Stanford usłyszałem opinię od osoby z Uniwersytetu Wrocławskiego, że gdyby kazać studentom w Polsce przeczytać tyle stron w ciągu semestru, ile tu każe się czytać na 3 różne zajęcia w jednym tygodniu, to poszliby na skargę do dziekana. Muszę przyznać, że w chwili obecnej  przypuszczenie to nie wydaje mi się być zbytnio przesadzone.

Wracając do kursów. Kursów w których bierzemy udział jest 5, jednak jeden z nich (Technology) jest na razie owiany sporą tajemnicą, bo oprócz materiałów przygotowawczych (w liczbie: 37 slajdów, 47 stron w 2 artykułach i 3 patentów do zapoznania się) niewiele więcej wiadomo.

W każdym bądź razie - pięć kursów w których uczestniczymy to:

• Innovation to chyba najbardziej wciągający i lubiany kurs - jest prowadzony przez Marka Schara, który na co dzień jest pracownikiem Design School (zwanego tutaj d.school). Zajęcia omawiają metodologię Stanfordu w zakresie tworzenia rozwiązań innowacyjnych (Design Thinking), która składa się z pięciu podstawowych kroków wykonywanych wielokrotnie w sposób iteracyjny, aż do uzyskania pożądanego rozwiązania (tu unika się określeń typu "lepszy"/"gorszy" do oceny rozwiązań - wszystkie są dobre bo rozwiązują stawiany problem, często w sposób bardzo niekonwencjonalny). W ramach kursu bardzo dużo się rysuje - w zasadzie mamy przykazanie, aby wszelkie notatki robić w postaci rysunków a nie opisów słownych. Z modeliny, papieru, rurek i masy innych drobnych rzeczy wykonujemy prototypy produktów, rozwiązań i usług, które opracowujemy. Z boku trochę to wszystko może wyglądać jak zabawa w przedszkolu, ale ma jednak swój cel - nauczyć się patrzeć na stawiane problemy z maksymalnie wielu różnych perspektyw, starać się zrozumieć je oraz problemy i potrzeby osób zgłaszających (również te potrzeby, które nie są wyrażane werbalnie).
  
  
  
  Kolejne kroki metodologii Design Thinking (ze strony d.school)
  
  
  Kurs kończy się prezentacją projektu w którym każda z grup ma znaleźć rozwiązanie postawionego im problemu - opracować nową kanapkę dla McDonalda, przyciągnąć więcej klientów do Pizza Hut (jeśli ktoś kiedyś był w Pizza Hut w USA, to wie, że nie jest to proste zadanie) czy opracowanie założeń dla nowego modelu Fiata 500 w wersji sport, która ma być chętnie kupowana przez kobiety (w 2011 roku sprzedano zaledwie 1000 sztuk tego modelu Fiata w USA!).
  Gorąco polecam udział w darmowym "przyspieszonym kursie" Design Thinking. Całość powinna zająć od 1.5 do maksimum 3 godzin. Jeśli ktoś ma mniej czasu to zachęcam przynajmniej do poznania podstawowych założeń metodologii.


• Entrepreneurship czyli kurs szeroko rozumianej przedsiębiorczości. Kurs ten składa się z kilku części - metod opracowywania i oszacowywania rentowności oraz ryzyka pomysłów; finansów i zagadnień ich pozyskiwania z instytucji typu Bussines Angels i Venture Capitals; zajęć związanych z budowaniem i umacnianiem zespołu, które z boku wyglądają na gry i zabawy, ale uświadamiają jak ważna jest komunikacja w zespole, współpraca z poszczególnymi jego członkami czy właściwy wybór lidera. Klasyk powiedziałby, że konieczność współpracy w zespole to "oczywista oczywistość", ale idę o zakład, że po wykonaniu kilku takich gier okaże się, że współpraca nie jest aż tak bardzo naturalnym odruchem a założenia które przyjmujemy odnośnie zadania czy członków grupy są bardzo odległe od rzeczywistości.
  
  
  
  Jedna z gier zespołowych - przenoszenie toksycznych materiałów
  przy pomocy "specjalnego" urządzenia (zdjęcie Konrad Frontczak) 
  
  Kto grał w grę z przesyłaniem wiadomości e-mail w celu realizacji zadania, ten wie co mam na myśli. Dość powiedzieć, że na 8 zespołów, które brały udział, tylko 1 zrealizował zadanie! Zrobił to w niecałe 8 minut (z 15 przewidzianych) a najlepsi realizują je w nieco poniżej 4.



Schemat gry w przesyłanie wiadomości e-mail (z prezentacji John Warren);


• Intellectual Property to kurs z zakresu własności intelektualnej na którym poruszane są zagadnienia ochrony własności intelektualnej, prawa patentowego czy pisania wniosków patentowych. Kurs ciekawy jak poprzednie, choć niestety część z prezentowanych informacji nie przystaje do warunków europejskich.


• Leading and Executing Strategy prezentuje jak powinna wyglądać strategia przedsiębiorstwa i jak wpasować tę strategię w kontekst firmy i jej otoczenia. To również kurs o tym jak opracować wizję firmy, przygotować się do jej realizacji, jak prowadzić (nie zarządzać!) firmę oraz motywować pracowników, aby tę wizję i założone cele zrealizować. Jedną z ciekawych rzeczy, o której myślę, że warto tu wspomnieć przedstawia poniższy rysunek.
  
  
  
  Where the magic happens (z prezentacji Behnam Tabrizi)
  
  Wspomniana na rysunku magia, czyli coś wspaniałego, wartościowego co możemy zrobić, leży poza strefą naszego komfortu. Dopóki poruszamy się w obszarze, w którym dobrze się czujemy, mamy małe szanse natrafić na coś niespodziewanego, przełomowego czy innowacyjnego. Dopiero, gdy opuścimy ten obszar natrafiamy na rzeczy niecodzienne i inne, które mogą przerodzić się w coś wartościowego o czym normalnie nikt z nas by nie pomyślał.
  Brzmi niezrozumiale? Od tygodnia realizując jeden z projektów, podchodzę do obcych, nieznanych mi ludzi  i wypytuję o prowadzenie restauracji, preferencje w wyborze restauracji na obiad/kolację, czy jedzą w domu bądź poza nim itp. Dyskomfort straszny, ale dowiedziałem się ogromnej masy ciekawych rzeczy na temat prowadzenia restauracji czy motywacji amerykanów przy wyborze restauracji, o których nigdy sam bym nawet nie pomyślał.
  


• Technology - TBD, czyli zobaczymy co to będzie.

* Studia w USA odbywają się w systemie semestralnym bądź kwartalnym. Semestralny system obowiązuje m.in. na UC Berkeley i jest on analogiczny do tego co znamy z Polski. Na Stanford obowiązuje system kwartalny - rok akademicki składa się z 3 kwartałów każdy po 10 tygodni.

Dylemat innowatorów

Będąc w Dolinie Krzemowej często się słyszy o Dylemacie Innowatorów. Wiąże się to bezpośrednio z pytaniem "Dlaczego firmy nie odnoszą sukcesu w innowacjach, gdy już są liderem na rynku". To pytanie drąży też każdego z uczestników programu "Top 500 Innovators". Temat ten dokładnie już został rozpoznany przez uczestników programu przebywających w Berkeley.

Autorem zamieszania jest jeden z najbardziej znanych profesorów Harvardu, który publikując swą książkę pt. "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail", wymiennie nazywaną  "The Innovator's Dilemma" .  

Clayton Christensen publikując ją w maju 1997 roku na pewno nie zdawał sobie sprawy, iż będzie ona jedną ze "100 najlepszych książek biznesowych" - słowem ... elementarzem każdego studenta MBA.

Prof.  Christensen jest wciąż pracownikiem Harvard Business School oraz aktywnym propagatorem swoich idei, które można śledzić na:

http://www.claytonchristensen.com/

 Niektóre z jego wykładów można znaleźć na:
http://www.youtube.com/watch?v=nJ7EG58J5eo

Nasz blog nie zdołałby pokryć wielogodzinnej dyskusji która wiąże się z tym tematem, więc polecam ciekawe artykuły powiązane z tematyką Dylematu Innowatorów:

1. Disruptive innovation, Wikipedia
   http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_innovation
2. Why Companies Fail to Innovate, Clayton M. Christensen,
   http://www.fastcompany.com/1743114/why-companies-fail-innovate
3. Inicjowanie i prowadzenie projektów innowacyjnych w firmie, Rafał Kukliński
   http://www.4pm.pl/artykul/inicjowanie_i_prowadzenie_projektow_innowacyjnych
   _w_firmie_cz_iii-45-1347.html 

Książka do kupienia na:
 http://www.betterworldbooks.com/the-innovator-s-dilemma-id-0062060244.aspx
















Zachęcając do innowacji i wyjścia "poza swój świat" polecamy stronę:
http://chenected.aiche.org/video/do-you-know-where-good-ideas-come-from/ 

Skąd się biorą pomysły według Stevena Johnsona

(NIE)Mobilność naukowców

Dyskusja o mobilności (choć właściwiej byłoby napisać "o niemal całkowitym braku mobilności") naukowców w Polsce, jest dość często podnoszona przez wiele osób. Dwa dni temu ten temat został również poruszony w naszej grupie na Stanford przy okazji podsumowania pierwszego tygodnia zajęć z profesorem Moncarzem. 

Była to jedna z tych dyskusji, która dość mocno mnie irytuje - wszyscy narzekają, nikt nie szuka przyczyn i nikt tak na prawdę nie stara się znaleźć rozwiązań. Podsumowanie dyskusji było dość brutalne - spośród 39 członków grupy 28 osób to doktorzy, doktorzy habilitowani i profesorowie. Spośród tej grupy tylko 6 osób uzyskało stopień doktora w innej instytucji niż kończyło studia magisterskie. Zaledwie 4 pracują w innej instytucji naukowej, niż jednostka w której uzyskały stopień doktora! 

Czy pozostałe 22 (24) osoby potrafią odpowiedzieć na pytanie dlaczego, mimo że uważają mobilność za coś korzystnego, nie były mobilne? Jak to wygląda w skali kraju?

Mobilność krajowa (instytucjonalna)

Dla 71% [1] osób uzyskujących stopień doktora, macierzysta jednostka jest jednocześnie pierwszym miejscem pracy po uzyskaniu stopnia. Jeśli chodzi ogólnie o zatrudnienie (nie koniecznie pierwsze), to prym w odsetku osób zatrudnianych w instytucjach, w których otrzymały stopień doktora wiodą uczelnie wrocławskie - Akademia Medyczna, Uniwersytet i Politechnika Wrocławska. Każda ze wskaźnikiem powyżej 90%!

Wykres nr 29 str. 39, [1]

Pod względem liczby doktorów zatrudnianych w macierzystej uczelni (średni współczynnik w Polsce powyżej 80%) bijemy na głowę kraje europejskie - w Hiszpanii wskaźnik ten wynosi 69% a dla pozostałych krajów Europy zachodniej jest on niższy (poniżej 10% dla Wielkiej Brytanii i Niemiec) [1].

Raport OPI przytacza szereg również opinię, że

"... systematyczne badania nad uniwersytetami europejskimi wykazują negatywny związek pomiędzy skłonnością do zatrudniania wypromowanych przez siebie doktorów a produktywnością naukową instytucji."

Czy ktoś kiedyś przeczytał ten i inne raport ze zrozumieniem?

Mobilność instytucjonalna praktycznie więc nie istnieje pomimo, że szereg badań wskazuje na wynikające z niej korzyści. Chyba każdy się zgodzi, że mobilność pozwala młodym pracownikom nauki nawiązywać własne kontakty naukowe oraz zbierać doświadczenia pracy w innym środowisku. Raport [1] pokazuje również, że mobilność krajowa przekłada się na wzrost liczby wydawanych książek, promowanych magistrów oraz zgłoszonych, udzielonych i wykorzystywanych na rynku patentów.

Wykres nr 71 str. 81, [1]

Wykres nr 72 str. 81, [1]

Mimo ogólnej dostępności wielu podobnych wniosków mam wrażenie, że nikt ich nie bierze poważanie. Przykładem, który może potwierdzać tę obserwację, jest fragment analizy losów absolwentów na Politechnice Gdańskiej [2]:

"Największa grupa badanych absolwentów (spośród tych którzy zamierzają kształcić się dalej) zamierza dokształcać się na  Politechnice Gdańskiej - 44,7%. Liczba wyborów tej Uczelni bardzo dystansuje wybory innych uczelni .... Najwyraźniej respondenci nie tylko są zadowoleni z  ukończenia studiów na PG, ale też  odnajdują w ofercie Politechniki przydatne im w pracy zawodowej kierunki i specjalizacje."

Mobilność międzynarodowa

Liczbę doktorantów, którzy wyjeżdżają na staże zagraniczne szacuje raport FNP [3]. W latach 1996-2007 niecałe 7% doktorantów spędziło za granicą przynajmniej 6 miesięcy i tylko 4,9% przebywało poza granicami Polski przez 9 lub więcej miesięcy.

Mobilność wśród młodych pracowników nauki (do 36 roku życia) jest jeszcze niższa. Procent młodych naukowców wyjeżdżających do jednostek naukowych za granicę wynosi zaledwie 0,1% i jest o ponad rząd wielkości niższy niż w przypadku Francji, Niemiec, Holandii czy Wielkiej Brytanii (gdzie wynosi około 6,8%).

Raport OPI [1] stara się ocenić konsekwencje mobilności międzynarodowej w odniesieniu do produktywności naukowej. Co ciekawe więcej artykułów i książek publikują osoby, które nie wyjeżdżały z Polski, jednak, jak przyznają sami autorzy raportu, przy ocenie publikacji i książek nie brano pod uwagę ich jakości a jedynie ich całkowitą liczbę. Raport sugeruje wręcz, że publikacje powstające w ramach współpracy międzynarodowej mają większą wartość naukową. Doktorzy, którzy wrócili do Polski promują niemal o połowę mniej magistrów jednak więcej doktorów.

 Wykres nr 69 str. 79, [1]

Raport wskazuje również, że osoby wracające z zagranicy utrzymują szersze kontakty i współpracę z jednostkami zagranicznymi. Porównanie produktywności naukowej naukowców współpracujących i nie współpracujących z jednostkami zagranicznymi wypada na korzyść tych pierwszych - naukowcy współpracujący są autorami (współautorami) większej liczby artykułów i książek, promują więcej doktorów oraz są autorami większej liczby zgłoszeń i wdrożeń patentowych [1]. 

 Wykres nr 70 str. 80, [1]

Przyczyny małej mobilności

W przypadku mobilności krajowej jednymi z najczęściej podnoszonych przyczyn są brak możliwości (lub umiejętności?) poszukiwania odpowiednio wykwalifikowanych pracowników przez same jednostki naukowe, brak kontaktów i współpracy pomiędzy pracownikami różnych jednostek, przywiązanie do miejsca zamieszkania i niechęć do przeprowadzki oraz poczucie, że zorganizowanie stażu/pracy w innej jednostce jest trudne i skomplikowane (również ze względu na patologie jakie występują w środowisku naukowym). W moim odczuciu wprowadzenie centralnego ogłaszania konkursów na stanowiska w jednostkach podległych MNiSzW nie spowodowało wzrostu liczby kandydatów odpowiadających na poszczególne oferty. Nadal powszechne jest poczucie, że konkursy są przygotowywane pod konkretnych kandydatów i w konsekwencji zgłaszają się na nie pojedyncze osoby.

W przypadku mobilności międzynarodowej przyczyną niewielkiej aktywności polskich naukowców wydaje się być brak kontaktów z zagranicznymi jednostkami i trudności w finansowania takich wyjazdów. Według raportu [3] 61% wyjazdów było finansowane przez zagraniczną jednostkę zatrudniającą i zaledwie 1% przez jednostkę krajową. Stypendia krajowe finansowały tylko 9% wyjazdów zagranicznych!

Ten sam raport wskazuje, że główną metodą poszukiwania miejsca stażu było samodzielne poszukiwanie i wcześniejsza własna współpraca z placówką do której był wyjazd. Współpraca przełożonych i kolegów pozwoliła zorganizować zaledwie 10% staży!

Więcej ciekawych informacji o mobilności naukowców w Polsce, ale również o powodach pozostawania zagranicą i niechęci powrotu do kraju, można znaleźć w szeregu raportów, m.in. w "Mobilność młodych polskich naukowców" (raport Fundacji na rzecz Nauki Polskiej) i "Diagnoza mobilności instytucjonalnej i geograficznej osób ze stopniem doktora w Polsce" (raport Ośrodka Przetwarzania Informacji).

Jedną z ciekawych informacji, które warto przytoczyć [1] jest średni okres pomiędzy doktoratem a habilitacją, który wynosi 13 lat (za okres 1996-2007) i ma się nijak do ustawowych 8 lat przeznaczonych na uzyskanie habilitacji - ale to już temat na kolejny post.

Źródła:
[1] D.Batorski, M.Bojanowski, D.Czerniawska, "Diagnoza mobilności instytucjonalnej i geograficznej osób ze stopniem doktora w Polsce", Ośrodek Przetwarzania Informacji, Uniwersytet Warszawski, Interdyscyplinarne Centrum Modelowania Matematycznego i Komputerowego
[2] Absolwent - Politechnika Gdańska, badania pilotażowe raport
[3] M.Knauff, J.Konieczna, M.Rokicka, A.Ruzik, M.Walewski, "Mobilność młodych polskich naukowców - Raport z badania", Centrum Analiz Społeczno Ekonomicznych, FNP, wrzesień 2008

Koszt, stypendia i przebieg studiów

Na PWr zwykliśmy mówić, że jesteśmy dużą uczelnią, kształcącą wielu studentów. Z jednej strony jest to dla nas powód do dumy a z drugiej do narzekania - duża liczba studentów i przeciążenie pracowników jest częstym argumentem podnoszonym podczas dyskusji na temat jakości szkolnictwa wyższego na PWr i ogólnie w Polsce. Jak wypada PWr na tle Stanford i Berkeley pod kątem liczby studentów, kosztów kształcenia i kadry?

Studenci
	PWr	Stanford	Berkeley
Liczba studentów	33 775	19 945	36 142
- studia I-go stopnia	b.d.	6 988	25 885
- studia II-go stopnia	b.d.	12 957	10 257
Liczba studentów OSTATNIEGO roku do liczby ABSOLWENTÓW	68%	b.d.	b.d.
Liczba studentów PIERWSZEGO roku do liczby ABSOLWENTÓW	b.d.	79%	71%
Liczba studentów do liczby pracowników dydaktycznych i naukowych	17	14	17
Średnie opłaty na studenta
Za studia	0	41 000 USD	11 220 USD
Dotacja krajowa/stanowa+federalna	8 170 PLN	613 USD	2 949 USD
Za akademik	2 595 PLN	12 291 USD	15 000 USD
Stypendia
Całkowita kwota stypendiów (w tym pomoc finansowa)	32 842 100 PLN	149 231 640 USD	295 212 291 USD
Liczba studentów otrzymujących stypendia (% wszystkich studentów)	5 608 (16,6%)	3 560 (17,8%)	14 421 (39,9%)
Średnia wysokość stypendium	5 856 PLN	41 919 USD	20 471 USD

Jedna rzecz, która wymaga wyjaśnienia to liczba studentów przypadających na jednego pracownika dydaktycznego/naukowego - w przypadku obu uczelni amerykańskich w statystyce tej nie uwzględnia się studentów I-go i II-go stopnia (undergrad i grad), którzy również biorą udział w procesie nauczania (chociażby w sprawdzanie prac, zadań czy prowadzenie konsultacji dla kolegów). Gdyby uwzględnić tę dodatkową siłę roboczą współczynniki byłyby wyraźnie niższe, bo w każdej grupie kilku-kilkunastu pracowników znajduje się zazwyczaj od 3 do 5 takich osób.

Dodatkowo w przypadku Stanford studia II-go stopnia są realizowane w formie bardziej zbliżonej do naszych doktoratów, z minimalną liczbą zajęć i naciskiem na prace badawcze. Z tego powodu Stanford wyznacza współczynnik w proporcji do liczby studentów I-go stopnia i wówczas jest on równy 5!

Przyznam, że przeraziła mnie statystyka liczby absolwentów (kończących studia w terminie) do liczby osób na ostatnim (pierwszym) roku studiów. W przypadku PWr tylko 68% studentów ostatniego roku studiów kończy te studia w terminie. Tak było w roku 2011, rok wcześniej w terminie studia skończyło zaledwie 49% studentów PWr! 

Analogicznej statystyki nie znalazłem w przypadku Stanford i Berkeley, ale w okresie całych studiów, stosunek liczby absolwentów do liczby osób je rozpoczynających przekracza 70%. Oczywistym jest, że w przypadku PWr, ta liczba musi być niższa. Obawiam się, że jest ona istotnie niższa i dlatego nie mogę jej znaleźć na stronach PWr.

Ciekawą obserwacją jest fakt, że Berkeley, pomimo, że jest uczelnią stanową (odpowiednik uczelni państwowej), pobiera od swoich studentów czesne za studia - studenci współfinansują swoją edukację, uzupełniając tym samym dotacje stanowe i federalne. 

Kolejna obserwacja to liczba i kwoty stypendiów. Warto zauważyć, że średnia wysokość stypendiów na Stanford i Berkeley pozwala pokryć koszty czesnego za studia. W konsekwencji 17% studentów Stanford i 40% studentów Berkeley studiuje tak na prawdę za darmo pokrywając koszty zakwaterowania, wyżywienia oraz materiałów (m.in. zakup książek). Czy jest to aż tak bardzo odległy model od tego co można zastosować w Polsce?

Interesującym zestawieniem jest również liczba grup zajęciowych o różnej liczebności - statystyki takiej nie znalazłem na PWr, a odpowiednie tabele można znaleźć w sekcji I.2 raportów Common Data Set dla każdej z uczelni amerykańskich. Co z nich wynika - 36% klas na Stanford i Berkeley składa się z mniej niż 9 osób! Taka liczebność grupy jest w ogóle nie do pomyślenia na PWr!

Liczba klas o różnej liczebności osób na Stanford i Berkeley

Liczebność klas	Stanford	Berkeley
2 - 9 osób	572	1 413
10-19 osób	509	1 104
20-39 osób	236	730
40-99 osób	173	418
100+ osób	78	258

Żródła:
[1] Stanford University Common Data Set 2011-2012
[2] Berkeley Common Data Set 2011-2012
[3] Sprawozdanie rektora PWr za rok 2011

SpinCam - marekting w pociągu

Otwartość ludzi w Stanach Zjednoczonych (szczególnie przy pierwszym kontakcie), to rzecz która wielu z nas zaskakuje. Jadąc na The Big Game (notabene wygraną przez Stanford 21 do 3. Go Stanford!) w pociągu zostaliśmy zaczepieni przez nieogolonego i nieco brudnego człowieka wyglądającego na trzydzieści kilka lat, który zapytał czy może nam coś pokazać. Przyznam, że przez moment czułem się niepewnie, wiedząc do czego zazwyczaj zmierzają takie pytania w Polsce. Facet otworzył nieco brudny i mocno znoszony plecak, wyciągną iPada i pokazał nam aplikację, którą napisał jego kolega z Oackland - SpinCam. Następnie pokazał nam kilka zdjęć jakie za jej pomocą zrobił, opowiedział do czego takiej aplikacji można użyć i potwierdził, że można ją ściągnąć za darmo z iTunes.
Cała ta sytuacja jest kolejnym przykładem, który pokazuje, że bardzo szybko oceniamy i przyjmujemy założenia, które nie mają wiele wspólnego z rzeczywistością. Odsunięcie tych odruchowych przypuszczeń i założeń, to jedna z rzeczy na którą zwraca się szczególną uwagę w czasie naszego kursu (postaram się wrócić jeszcze do tego tematu nieco później).

Ten zaskakujący dla nas rodzaj marketingu dziś zaowocował - oto nasza sala i 38 uczestników stażu (39. uczestnik wirował na środku pomieszczenia wywołując tym niemałe zdziwienie pozostałych).

Być noblistą, czyli trudne początki

Wracam do tematu noblistów w roku 2012. 

Nagrodę w dziedzinie medycyny otrzymali wspólnie  Sir John Gurdon oraz Shinya Yamanaka. W chwili obecnej są to światowej sławy naukowcy, jednak nie zawsze opinie o nich były tak pochlebne. Niedługo po tym jak ogłoszono nominacje dziennikarze odszukali informacje na temat Gurdona pochodzące z jego czasów szkolnych. 

Ówczesny nauczyciel biologii, oceniając jego semestralne postępy ocenił go jako jednego z najgorszych spośród 250 uczniów. W szkolnym raporcie nauczyciel nie przebierał w słowach - "jego praca jest daleka od zadowalającej...", "Przypuszczam, że [Gurdon] chce zostać naukowcem; patrząc na jego obecne rezultaty jest to śmieszne ... byłaby to czysta strata czasu zarówno dla niego jaki i nauczycieli"

Ze strony The Telegraph

Nie jest to pierwszy noblista, który miał trudności w szkole lub na studiach - żeby tylko wspomnieć o Albercie Einsteine.

Ze strony The Telegraph

Haas School of Business

Cała grupa Top 500  będąca na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley trafiła pod skrzydła Haas School of Business. Jest to jeden z wydziałów, któremu warto się przyjrzeć, gdyż poświęcony jest głównie dokształcaniu, a nie kształceniu podstawowemu. Można go uznać jako "Center for Executive Education".

Kilka faktów i liczb:

• powstał w 1989 roku - jest to NAJSTARSZY z publicznych wydziałów w Stanach Zjednoczonych;
• Dziekan: Richard K. Lyons (http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty-list/lyons-richard)
• Wydział ma 2 264 studentów w sześciu stopniach nauczania
• Wydział składa się z  tzw. "Professional Faculty", w których skład wchodzą:
• Naukowcy międzynarodowi: 40 %
• Kobiety: 24%
• UC Berkeley Nagrody za osiągnięcia dydaktyczne: 10
• Laureaci nagrody Nobla: 2 (Oliver Williamson [2009], John Harsanyi [1994])
• Członkowie Akademii Nauk i Sztuk Pięknych: 4 

• Liczba personelu pomocniczego: 250   
• Wartość dotacji przekazywanych dla Haas: 159,3 miliona dolarów 
• Budżet operacyjny: 90 milionów dolarów
• Liczba stacjonarnych studentów programu MBA: 494 
• Liczba niestacjonarnych studentów programu MBA: 776
• Liczba programów dla doktorantów: 80 studentów

University of California, Berkeley

Na University of California Berkeley (nazywanym tu potocznie Cal lub UCB) znajduje się dwóch pracowników Politechniki Wrocławskiej. Oboje jesteśmy z jednego wydziału  (elektroniki) mimo, iż wcześniej się nie znaliśmy. Z przyjemnością dołączamy do bloga założonego przez kolegów przebywających w Stanford i zachęcamy do komentarzy lub pytań.

Po Uniwersytecie Kalifornijskim oprowadził nas Prof. Andrew M. Isaacs - dyrektor naszego programu podając nam kilka faktów dotyczących tejże uczelni.

Szacuje się, że w świecie biznesu, administracji i nauki pracuje około 1 600 000 wychowanków tego uniwersytetu. Roczny budżet, jakim dysponuje Cal to 22 miliardy dolarów (około 66 miliardów złotych w 2011 roku). W 2011 roku całkowity Polski budżet na naukę i szkolnictwo wyższe wyniósł 10.1 miliarda złotych (http://www.naukawpolsce.pap.pl/).

Co więcej, Cal ma bardzo silne zaplecze naukowe gdyż w ciągu swoich 144 lat historii pracownicy i absolwenci Cal zdobyli 71 nagród Nobla. Tegoroczny laureat Nobla z fizyki, David Wineland także jest wychowankiem tego uniwersytetu! Nikogo zatem nie dziwi, że idąc kampusem można spotkać miejsca parkingowe z tabliczką "NL Reserved".

Są to miejsca parkingowe zarezerwowane wyłącznie dla aktywnych pracowników uniwersytetu, którzy zostali laureatami tej prestiżowej nagrody.

Berkeley przykuwa uwagę nie tylko swoimi osiągnięciami naukowymi. Berkeley to także Uniwersytet walki .. walki o wolność słowa, o zniesienie podziałów w USA, itd. itd. Ta brama widziała nie jedną manifestację. 

Do dziś spotykają się tu wyznawcy różnych religii i różnych wyznań, jak również obozów politycznych co w zbliżających się tu wyborach prezydenckich jest dość mocno widoczne.

Laureaci nagrody Nobla

Postanowiłem zrobić pierwszy z wielu rankingów uniwersytetów. Aby uniknąć uwag typu "nie można porównywać Polski z USA" postanowiłem porównać Polskę z Uniwersytetem Stanford'a, MIT i Princeton. Aby nie było wątpliwości - każdym z nich z osobna!

1. Ilu z Was, czytelników, wie ile nagród Nobla w sumie otrzymali Polacy?
2. Ile nagród Nobla otrzymali pracownicy Stanford University?
3. I co, jeśli chodzi o laureatów nagrody Nobla, mają ze sobą wspólnego wszystkie uczelnie polskie oraz MIT i Princeton University?

A wiec odpowiadam:

1. Laureatów nagrody Nobla mamy trzynastu (nagród czternaście) - w tym trzy nagrody pokojowe, pięć literackich oraz po dwie w medycynie, chemii i fizyce.
2. Stanford University ma .... trzydziestu dwóch jeśli liczyć tylko tych, którzy byli zatrudnieni na tej uczelni zanim, lub w czasie, gdy dostali nagrodę Nobla.
   Wszystkich, którzy mieli jakikolwiek związek ze Stanford University (czy to jako naukowcy, czy studenci, czy pracownicy po otrzymaniu nagrody) jest pięćdziesięciu czterech. To pozwala tej uczelni "ledwo" zmieścić się w pierwszej dziesiątce na Świecie.
3. Jest jedna rzecz, którą wszystkie polskie uniwersytety mają wspólną z uniwersytetem w MIT i Princeton (odpowiednio 4 i 18 w rankingu laureatów Nobla przypadających na uczelnię) - żadna z tych 472 uczelni (470 polskich [1] + 2) nigdy nie zatrudniła osoby, po uzyskaniu przez nią nagrody Nobla. Idę o zakład, że powody dla których tak się stało są diametralnie różne.

Z pośród 10 osób (jeśli Unię Europejską można liczyć za osobę) nagrodzonych w roku 2012 "tylko" dwóch jest obecnie pracownikami Stanford University (Alvin Elliot Roth, Brian K. Kobilka), czterech pracuje w Kalifornii (oprócz poprzednich również Shinya Yamanaka, Lloyd Stowell Shapley).

Alvin Eliot Roth (ze strony Stanford University)

 Brian Kobilka (ze strony Stanford University)

Wszystkich laureatów nagrody Nobla pochodzących z USA jest 337. Zainteresowanym pozostawiam do sprawdzenia, który uniwersytet na świecie ma najwięcej noblistów - można się zdziwić.

Źródła:
[1] Dane statystyczne o szkolnictwie wyższym
[2] List of Nobel laureates by country
[3] List of Nobel laureates by university